Остались вопросы, свяжитесь с нами
Большие идеи (ex. Harvard Bisiness Review) от 07.03.2023
По данным российских и международных исследований, в первый год работы увольняется от 20 до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20 до 200% его годового дохода.
Чтобы расходы на найм превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев. Однако некоторые исследования и наши опросы (глубинные интервью, цитаты из которых будут приводиться ниже) показывают, что в реальности адаптация растягивается на более длительное время. На ее успех влияет множество факторов, связанных как с работой, ожиданиями и эмоциями самого сотрудника, так и с организационными инструментами, культурой, действиями команды и руководителя.
Мы с коллегами постарались целостно описать процесс адаптации и создали модель «6П», состоящую из шести пунктов:
1. Подготовка к первому рабочему дню
Период: с момента принятия офера до официального трудоустройства
Что происходит с сотрудником
Кандидат, согласившийся принять офер работодателя, как правило, сразу начинает строить планы относительно нового места занятости. Вот как описал свои чувства один из участников наших опросов: «За неделю до выхода на работу меня стало периодически «накрывать»: как меня встретят, справлюсь ли я с новой должностью и амбициозными задачами, которые мы обсуждали с новым руководителем на собеседовании? Было интересно и страшно одновременно». Однако между подписанием офера и первым рабочим днем порой проходит много времени. Кроме того, пока кандидат не подписал договор, он может принять более привлекательное предложение от другого работодателя.
Что делать компании
Обычно обсуждение адаптации начинается, только когда новый сотрудник выходит на работу. Но компании важно быть уверенной в решении кандидата, особенно на перегретых рынках вроде ИТ, поэтому начинать вводить новичка в курс дела можно еще до его формального трудоустройства. Для этого полезно поддерживать с ним теплые отношения: постепенно знакомить с командой, делиться с ним информацией о компании, которая будет ему полезна, но не является конфиденциальной для внешнего контура. Одновременно важно обустроить для будущего сотрудника рабочее место, продумать план первой встречи и адаптации. Более продвинутым организациям или тем, которые уже сталкивались с уходом новичка после принятия офера, можно разработать более детальный план «прогрева» будущего работника.
2. Первое впечатление от выхода на работу
Период: первый день — первая неделя
Что происходит с сотрудником
Многие исследования показывают, что первая неделя, а особенно первый день и сам момент прихода в организацию сильно влияют на адаптацию и в конечном счете на то, остается человек в компании надолго или быстро покидает ее.
Здесь опасны две крайности. Вот как описала их одна из участниц опроса: «Сначала я чувствовала эйфорию и восторг — было очень непохоже на прошлую работу. Другой мир, драйв. Потом набрала задач, начала тонуть, ощущала сильное напряжение, не получалось управлять загрузкой. Я не выгребла и ушла, перегорела». Такое часто случается с молодыми сотрудниками, у которых пока мало опыта. Другой вариант — деструктивное состояние напряжения и стресса: «Я постоянно боялся, что меня сразу уволят. Казалось, что я не вписываюсь, не справляюсь…»
Что делать компании
Нужно обеспечить новичка информацией, достаточной для понимания общего положения дел, но не избыточной. Также важно обозначить условия успешного прохождения испытательного срока, предоставить ему необходимые для работы ресурсы и доступ к ним.
Следует позаботиться о том, чтобы у нового сотрудника появился наставник: непосредственный руководитель или более опытный коллега, своего рода проводник в организации, к которому новичок мог бы обратиться с любым вопросом. Такое «сопровождение» создает ощущение заботы и внимания и, согласно исследованиям, облегчает адаптацию.
Полезные инструменты на данном этапе:
• стандартный адаптационный чек-лист: перечень документов для изучения, список коллег, с которыми нужно познакомиться и которым можно задать вопросы, графики адаптационных тренингов;
• книга сотрудника и любой другой аналог дружелюбно описанного свода принципов и правил организации для новичков;
• пакет новичка, включающий в себя небольшие сувениры (ручку, блокнот, флешку) с символикой компании и униформу, если она используется;
• установочная встреча-знакомство с руководителем, наставником, возможно, в неформальной обстановке;
• план адаптации с целями и ожидаемыми рабочими результатами.
3. Проверка ожиданий
Период: первые 45 дней
Что происходит с сотрудником
По данным некоторых исследований, до 40% сотрудников, увольняющихся в течение первого года работы, уходят именно в этот период. Вот что говорили о своих ощущениях наши респонденты: «Любой новичок переживает о том, как он вольется в корпоративную культуру, насколько его профессиональные навыки соответствуют требованиям компании, насколько текущие условия работы будут отличаться от прежних. Вольно и невольно постоянно анализируешь, сравниваешь, проверяешь». «У предыдущих работодателей я сталкивался с подобием «медового месяца»: поначалу все хорошо, а потом всплывают разные «трешняки». Здесь я тоже все время ждал подвоха».
После эйфории или стресса первой недели у человека включается аналитическое, рациональное мышление. Он постоянно сравнивает обещания компании и их реализацию, опыт на прошлом месте работы и на текущем, свои ожидания и реальность. Каким бы успешным сотрудник ни был на предыдущем месте, у него часто возникает синдром самозванца. В этот непростой период ему важно зарекомендовать себя, держать марку, поэтому порой ему сложно признаться окружающим в том, что ему что-то не понятно или что у него что-то не получается.
На этом этапе новичок начинает развивать социальные связи. «Мне повезло, что я нашла людей из моего отдела, с которыми делала первый проект. Это были правильные люди рядом, которым было не наплевать». «Руководитель познакомил меня с коллективом, иногда со мной ходили на обед, кто-то брал на себя роль наставника по своей инициативе».
Что делать компании
Рассказывать сотруднику о реальном положении дел. Так компания быстрее сможет оправдать его ожидания. Если расхождение между желаемым и действительным сильное, человек это быстро считывает и, как правило, уходит из организации. Если сотрудник испытывает эйфорию, полезно показывать ему не только «красивую обертку», но и обычную рутину. И, наоборот, если новичок пришел из компании с токсичной культурой — никому не доверяет, все проверяет, — нужно помочь ему преодолеть негативные эмоции, показать, что реальность не так сурова, как он думал, формируя свои ожидания.
Важно не только поставить сотруднику понятные цели на ближайшую перспективу, но и объяснить, как их достичь, обеспечить ресурсами. Поддержка в реализации целей необходима до тех пор, пока не станет понятно, что человек сможет достичь их сам.
Кроме того, необходимо создать правильный круг общения. Можно даже целенаправленно знакомить нового сотрудника с людьми, которые будут доносить до него ценности компании, мотивировать, неформально делиться информацией. Эту роль может выполнять наставник или непосредственный руководитель, реже — кто-то из HR-департамента.
Полную версию статьи читайте на сайте: Большие идеи (ex. Harvard Bisiness Review)
По данным российских и международных исследований, в первый год работы увольняется от 20 до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20 до 200% его годового дохода.
Чтобы расходы на найм превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев. Однако некоторые исследования и наши опросы (глубинные интервью, цитаты из которых будут приводиться ниже) показывают, что в реальности адаптация растягивается на более длительное время. На ее успех влияет множество факторов, связанных как с работой, ожиданиями и эмоциями самого сотрудника, так и с организационными инструментами, культурой, действиями команды и руководителя.
Мы с коллегами постарались целостно описать процесс адаптации и создали модель «6П», состоящую из шести пунктов:
- подготовка к первому рабочему дню;
- первое впечатление от выхода на работу;
- проверка ожиданий;
- принятие решений;
- переход к автономии;
- полная интеграция.
1. Подготовка к первому рабочему дню
Период: с момента принятия офера до официального трудоустройства
Что происходит с сотрудником
Кандидат, согласившийся принять офер работодателя, как правило, сразу начинает строить планы относительно нового места занятости. Вот как описал свои чувства один из участников наших опросов: «За неделю до выхода на работу меня стало периодически «накрывать»: как меня встретят, справлюсь ли я с новой должностью и амбициозными задачами, которые мы обсуждали с новым руководителем на собеседовании? Было интересно и страшно одновременно». Однако между подписанием офера и первым рабочим днем порой проходит много времени. Кроме того, пока кандидат не подписал договор, он может принять более привлекательное предложение от другого работодателя.
Что делать компании
Обычно обсуждение адаптации начинается, только когда новый сотрудник выходит на работу. Но компании важно быть уверенной в решении кандидата, особенно на перегретых рынках вроде ИТ, поэтому начинать вводить новичка в курс дела можно еще до его формального трудоустройства. Для этого полезно поддерживать с ним теплые отношения: постепенно знакомить с командой, делиться с ним информацией о компании, которая будет ему полезна, но не является конфиденциальной для внешнего контура. Одновременно важно обустроить для будущего сотрудника рабочее место, продумать план первой встречи и адаптации. Более продвинутым организациям или тем, которые уже сталкивались с уходом новичка после принятия офера, можно разработать более детальный план «прогрева» будущего работника.
2. Первое впечатление от выхода на работу
Период: первый день — первая неделя
Что происходит с сотрудником
Многие исследования показывают, что первая неделя, а особенно первый день и сам момент прихода в организацию сильно влияют на адаптацию и в конечном счете на то, остается человек в компании надолго или быстро покидает ее.
Здесь опасны две крайности. Вот как описала их одна из участниц опроса: «Сначала я чувствовала эйфорию и восторг — было очень непохоже на прошлую работу. Другой мир, драйв. Потом набрала задач, начала тонуть, ощущала сильное напряжение, не получалось управлять загрузкой. Я не выгребла и ушла, перегорела». Такое часто случается с молодыми сотрудниками, у которых пока мало опыта. Другой вариант — деструктивное состояние напряжения и стресса: «Я постоянно боялся, что меня сразу уволят. Казалось, что я не вписываюсь, не справляюсь…»
Что делать компании
Нужно обеспечить новичка информацией, достаточной для понимания общего положения дел, но не избыточной. Также важно обозначить условия успешного прохождения испытательного срока, предоставить ему необходимые для работы ресурсы и доступ к ним.
Следует позаботиться о том, чтобы у нового сотрудника появился наставник: непосредственный руководитель или более опытный коллега, своего рода проводник в организации, к которому новичок мог бы обратиться с любым вопросом. Такое «сопровождение» создает ощущение заботы и внимания и, согласно исследованиям, облегчает адаптацию.
Полезные инструменты на данном этапе:
• стандартный адаптационный чек-лист: перечень документов для изучения, список коллег, с которыми нужно познакомиться и которым можно задать вопросы, графики адаптационных тренингов;
• книга сотрудника и любой другой аналог дружелюбно описанного свода принципов и правил организации для новичков;
• пакет новичка, включающий в себя небольшие сувениры (ручку, блокнот, флешку) с символикой компании и униформу, если она используется;
• установочная встреча-знакомство с руководителем, наставником, возможно, в неформальной обстановке;
• план адаптации с целями и ожидаемыми рабочими результатами.
3. Проверка ожиданий
Период: первые 45 дней
Что происходит с сотрудником
По данным некоторых исследований, до 40% сотрудников, увольняющихся в течение первого года работы, уходят именно в этот период. Вот что говорили о своих ощущениях наши респонденты: «Любой новичок переживает о том, как он вольется в корпоративную культуру, насколько его профессиональные навыки соответствуют требованиям компании, насколько текущие условия работы будут отличаться от прежних. Вольно и невольно постоянно анализируешь, сравниваешь, проверяешь». «У предыдущих работодателей я сталкивался с подобием «медового месяца»: поначалу все хорошо, а потом всплывают разные «трешняки». Здесь я тоже все время ждал подвоха».
После эйфории или стресса первой недели у человека включается аналитическое, рациональное мышление. Он постоянно сравнивает обещания компании и их реализацию, опыт на прошлом месте работы и на текущем, свои ожидания и реальность. Каким бы успешным сотрудник ни был на предыдущем месте, у него часто возникает синдром самозванца. В этот непростой период ему важно зарекомендовать себя, держать марку, поэтому порой ему сложно признаться окружающим в том, что ему что-то не понятно или что у него что-то не получается.
На этом этапе новичок начинает развивать социальные связи. «Мне повезло, что я нашла людей из моего отдела, с которыми делала первый проект. Это были правильные люди рядом, которым было не наплевать». «Руководитель познакомил меня с коллективом, иногда со мной ходили на обед, кто-то брал на себя роль наставника по своей инициативе».
Что делать компании
Рассказывать сотруднику о реальном положении дел. Так компания быстрее сможет оправдать его ожидания. Если расхождение между желаемым и действительным сильное, человек это быстро считывает и, как правило, уходит из организации. Если сотрудник испытывает эйфорию, полезно показывать ему не только «красивую обертку», но и обычную рутину. И, наоборот, если новичок пришел из компании с токсичной культурой — никому не доверяет, все проверяет, — нужно помочь ему преодолеть негативные эмоции, показать, что реальность не так сурова, как он думал, формируя свои ожидания.
Важно не только поставить сотруднику понятные цели на ближайшую перспективу, но и объяснить, как их достичь, обеспечить ресурсами. Поддержка в реализации целей необходима до тех пор, пока не станет понятно, что человек сможет достичь их сам.
Кроме того, необходимо создать правильный круг общения. Можно даже целенаправленно знакомить нового сотрудника с людьми, которые будут доносить до него ценности компании, мотивировать, неформально делиться информацией. Эту роль может выполнять наставник или непосредственный руководитель, реже — кто-то из HR-департамента.
Полную версию статьи читайте на сайте: Большие идеи (ex. Harvard Bisiness Review)