Мы только на пути их полного внедрения, мы сейчас их активно дорабатываем и согласуем и уже по согласованным компетенциям мы готовим адаптацию, обучение.

Также у нас есть драфтовые компетенции, до момента утверждения новых, чтобы мы использовали в подборе. Интервью по компетенциям.

Сейчас мы на этапе установки инструментов, но уже точно используем интервью по компетенциям, вскоре будем использовать 360 и ассессмент для руководства

У нас напрямую связаны, понимаете, сейчас главный конкурент обучению — развлечение, человек с удовольствием потратит 2,5 часа в душном темно кинотеатре с 100−200 соседями, чтобы посмотреть вторую часть фильма Дьявол носит прадо, но с трудом сможет посмотреть 1,5 минутный ролик, который помогает в аутлуки настроить автоответы и авто фильтры для удобства своей работы.

Поэтому мы не можем растягивать курсы до бесконечности, по времени. Мы должны их сокращать, делать кликбейтными и обучать сотрудников только тому, что действительно у него западает.

Условно, если у нас курс адаптации состоит из 15 уроков, по 15 компетенциям, то не надо каждому назначать все 15 уроков, надо провести оценку его компетенций на входе и допустим у него 4 компетенции западают, нужно обучать только им именно его, а у другого сотрудника 3 компетенции и мы обучаем толко его необходимым компетенциям.

Мы сейчас выстраиваем такую систему обучения, на всех новичков, в будущим на все сотрудников компании, в этом нам помогает модель компетенции

1. адаптивность
2. готовность к риску
3. обучение других

Важны сейчас и важны в будущем, я сейчас вижу, что все больше людей понимают важность 1 компетенции, осознание важности 2 и 3 компетенции только приходят на наш рынок, на мой скромный взгляд

Мы используем и пользуемся интеревью по компетенциям

На примере бьюти-ритейла Bloom могу сказать, что оценка это не просто формальный процесс.

Мы формируем аналитику по каждому магазину, чтобы определить сильные слабые стороны всех сотрудников команды и их зоны роста. На базе этих данных управляющие магазинов дают сотрудникам развернутую обратную связь. Далее к процессу подключаются наши продуктовые тренеры: они адаптируют обучающие программы под конкретные дефициты и отрабатывают их на местах, в наших пространствах, с командами. На эту же задачу работает и наставничество. Оно напрямую завязано на бизнес-показатели: у нас есть четкие критерии по знанию продукта и навыкам продаж. Только достигнув нужного уровня, новичок успешно закрывает стажировку и переходит на следующую ступень мотивации.

С каждым годом практики все больше убеждаюсь: «харды» нарастить гораздо проще, нежели «софты». В условиях стремительно меняющегося рынка, и мира в целом, 3 главные компетенции, на мой взгляд, это гибкость, как способность мгновенно адаптироваться к реалиям рынка, системное мышление и развитая коммуникация. Я считаю, что этот фундамент одинаково важен как для карьеры сотрудника, так и для устойчивости бизнеса, вне зависимости от индустрии и уровня позиции.

​Компетенции которые выйдут вперед в следующие несколько лет: управление изменениями, цифровая грамотность и культура непрерывного обучения — все по тем же причинам, мир продолжит меняться, и за этими изменениями нужно будет успевать.

В нашем банке внедрена модель компетенций, которая используется для подбора, оценки, развития сотрудников и формирования кадрового резерва. Она позволяет обеспечить единые стандарты оценки персонала и принимать более объективные кадровые решения.

Модель включает как корпоративные, так и управленческие компетенции, что позволяет оценивать не только профессиональную экспертизу сотрудников, но и их способность эффективно взаимодействовать с клиентами и коллегами, адаптироваться к изменениям, использовать цифровые инструменты, проявлять инициативу и достигать результатов. Для руководителей дополнительно оцениваются лидерские качества, стратегическое мышление, умение принимать решения в условиях неопределенности и способность развивать потенциал своих сотрудников.

При подборе персонала мы оцениваем не только профессиональные знания кандидатов, но и уровень развития ключевых компетенций, необходимых для успешной работы. Для этого используются интервью по компетенциям, а также ассессмент-центр, который применяется в том числе при массовом подборе персонала. Такой подход позволяет оценить большое количество кандидатов по единым критериям через практические задания, кейсы и моделирование рабочих ситуаций.

Результаты оценки становятся основой для дальнейшего развития сотрудников. На их основе формируются индивидуальные планы развития, программы обучения, наставничества и подготовки кадрового резерва. Это позволяет выстраивать системный подход к развитию персонала и обеспечивать соответствие компетенций сотрудников текущим и будущим потребностям бизнеса.

В Туронбанке мы начали с разработки корпоративных и лидерских компетенций для руководителей департаментов, управляющих филиалов и руководителей более высокого уровня. Для нас было принципиально важно, чтобы модель компетенций не существовала отдельно от бизнеса, поэтому она была построена на ценностях банка, согласована со всеми заинтересованными сторонами и утверждена на уровне Правления и Наблюдательного совета.

Сегодня компетенции используются как в подборе персонала, так и в оценке действующих сотрудников. На этапе подбора мы активно применяем интервью по компетенциям, что позволяет оценить не только профессиональный опыт кандидата, но и его поведенческие модели. Для оценки руководителей мы также использовали современные решения на базе искусственного интеллекта. Такой подход позволил объективно определить уровень развития каждой компетенции, выявить зоны роста и автоматически сформировать рекомендации по развитию, включая индивидуальные планы развития, внутренние и внешние программы обучения.

Я убеждена, что модель компетенций работает только тогда, когда она является живым инструментом управления талантами, а не формальным документом. Если говорить о наиболее востребованных компетенциях сегодня, то в первую очередь это цифровая грамотность, гибкость коммуникаций и лидерство. Среди компетенций будущего я бы выделила способность быстро обучаться, системное мышление и эффективную работу в условиях постоянных изменений и неопределенности.

За последние 2−3 года требования к сотрудникам заметно изменились. Если раньше конкурентным преимуществом были знания и опыт, то сегодня все большее значение имеют скорость обучения, способность адаптироваться к изменениям и эффективно взаимодействовать с другими людьми. На рынок труда существенно повлияли цифровизация, развитие искусственного интеллекта и высокая скорость изменений в бизнесе.

При этом, несмотря на развитие технологий, одной из самых востребованных и одновременно дефицитных компетенций остается коммуникация. Сегодня недостаточно быть сильным специалистом в своей области, также важно уметь выстраивать сотрудничество, договариваться, доносить идеи и достигать результата через взаимодействие с другими людьми. По мере автоматизации рутинных задач именно человеческие навыки становятся все более ценными для бизнеса.

На мой взгляд, независимо от отрасли, сегодня обязательными компетенциями являются:

1. Коммуникация и коллаборация — умение выстраивать партнерские отношения, договариваться, доносить идеи и достигать результата через взаимодействие с другими людьми.
2. Цифровая грамотность — способность эффективно использовать технологии, данные и AI-инструменты для повышения качества и скорости работы.
3. Адаптивность и самоответственность — готовность брать ответственность за результат, самостоятельно находить решения и быстро перестраиваться под новые условия.

Если говорить о сотрудниках уровня HiPro и HiPo, то особую ценность приобретают компетенции будущего:

1. Обучаемость — способность быстро осваивать новые знания, переучиваться и применять полученный опыт в новых ситуациях.
2. Системное и критическое мышление — умение видеть взаимосвязи между процессами, анализировать информацию и принимать решения в условиях неопределенности.
3. Лидерство в изменениях — способность не только адаптироваться самому, но и помогать команде проходить через изменения, находить новые возможности и внедрять улучшения.

На мой взгляд, ключевое отличие успешных сотрудников будущего заключается не только в профессиональной экспертизе. Для HiPro критически важно стабильно обеспечивать высокий результат сегодня, а для HiPo демонстрировать потенциал к росту, лидерству и работе в условиях постоянных изменений. Именно способность учиться быстрее, чем меняется среда вокруг, становится одним из главных факторов успеха как для сотрудников, так и для компаний.

В нашей компании модель компетенций используется как практический инструмент для управления качеством сервиса и роста сотрудников. Для QSR-бизнеса это особенно важно: гость оценивает бренд не только по продукту, но и по скорости, чистоте, точности выполнения стандартов и атмосфере в команде. Поэтому компетенции применяются у нас в подборе, адаптации, обучении, оценке эффективности и формировании кадрового резерва.

При оценке сотрудников мы смотрим не только на результат, но и на поведение: как человек взаимодействует с гостями, соблюдает стандарты, работает в команде, реагирует на нагрузку и обратную связь. Используются оценка руководителя, наблюдение на рабочем месте, чек-листы стандартов, интервью по компетенциям и результаты обучения.

Результаты оценки напрямую связаны с развитием. Для сотрудников формируются индивидуальные планы развития, назначается наставничество, внутреннее обучение, тренинги по сервису, управлению сменой, коммуникации и лидерству. Это помогает выстраивать понятный карьерный путь: от сотрудника ресторана до управленческих позиций.

На мой взгляд, сегодня в любой отрасли обязательны три компетенции: клиентоориентированность, ответственность за результат и умение работать в команде. За последние 2−3 года особенно выросла роль гибкости: бизнес меняется быстрее, и сотрудникам важно быстро адаптироваться. Компетенции будущего — цифровая грамотность, системное мышление и способность к непрерывному обучению. Именно они будут определять устойчивость сотрудников и компаний в ближайшие годы.

Оценка является частью единого цикла управления эффективностью и развитием. На её основе формируются индивидуальные планы развития, программы обучени и наставничества. В том числе все решения о карьерном треке сотрудника.

Когда в компании нет описанных компетенций, оценка людей строится на личном мнении руководителя. В результате сотрудникам непонятно, что нужно делать для развития, руководителям сложно давать обратную связь, а HRу принимать решения о найме, обучении и продвижении.

Компетенции помогают перевести ожидания компании на понятный язык поведения: какие знания нужны сотруднику, как выглядит качественная работа и что необходимо для перехода на следующий уровень. Благодаря этому развитие сотрудников становится более прозрачным, а решения по людям — более обоснованными и справедливыми.

На мой взгляд, компетенции нужны для того, чтобы бизнес становился более конкурентоспособным за счет квалифицированных людей — снижался брак, повышалось качество работы и обслуживания клиентов, уменьшалось количество ошибок в работе. Если компания открывает новый бизнес или направление, выходит на незнакомые для себя рынки, то компетенции помогут выявить людей, которые наиболее подходят для реализации такого рода задач. Кроме того, компетенции — это фундамент для HR-системы в целом, на них могут быть построены практически все HR-процессы.