Трансформация компании – куда меняться и с чего начать?В новой бизнес-среде трансформация стала жизненно необходимой для компаний Узбекистана – этой теме была посвящена предыдущая статья цикла.Изменения должны начинаться с ответа на два вопроса: Какой должна стать организация?
Что нужно менять в первую очередь?
Каждая компания работает на конкретном сегменте рынка, имеет собственную культуру и накопленные проблемы.
Универсальной модели успеха нет – банку, IT-компании и угольному карьеру не может подходить одна и та же организационная модель, а решение «сделать всё, как в Google» почти всегда ведёт к неудаче.Что выбрать целью трансформации. Наши исследования показывают, что перед компаниями в Узбекистане чаще всего стоят две задачи: повышение эффективности, масштабирование без потери качества.
Эффективность в организациях, которые строятся на лояльности руководителю или взаимных договорённостях, находится всегда не на первом месте. А масштабирование требует набора новых сотрудников, что означает болезненный пересмотр всех неформальных связей. Лучше всего обе задачи решаются внедрением практик, которые соответствуют Культуре правил по модели Спиральной динамики – со следованием регламентам, исполнительностью и планомерностью (подробнее об операционных моделях и культурах поведения в них – в статье управляющего партнера
ЭКОПСИ Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0»).
Найти quick win для успешного старта Успешно поменять всю компанию сразу не получится – ни одна организация не выдержит такой нагрузки. Начинать нужно с самого узкого места – своего в каждой компании. В одной организации даст первый ощутимый результат изменение оргструктуры, перераспределение полномочий и ответственности. В другой структуру можно оставить прежней, но следует заменить менеджеров на более подходящих задачам. В третьей надо начинать с установки сотрудникам целей или изменения всей системы мотивации.
Первый шаг к трансформации – с чего начать Систему управления организации состоит из многих частей, которые связаны между собой. Но её суть – какое поведение сотрудников руководители фактически поощряют, а какое наказывают. Поэтому чтобы понять, что менять в первую очередь, нужно определить текущую модель поведения своих сотрудников и найти её отличия от целевой. Прямой опрос менеджеров о том, какие качества они ценят в работниках, не поможет. Часто ответы о важности, например «инициативности, амбициозности, командности» противоречат реальному поведению менеджеров – на деле они могут поощрять только исполнительность и лояльность подчинённых.
Опрашивать руководителей нужно о фактах: каких своих работников они считают наиболее эффективными, какими личными качествами эти работники обладают? И наоборот: каких считают наименее эффективными, какие личные качества у них?
Качества, которыми обладают лучшие сотрудники и которых лишены неуспешные, и будут теми, которые фактически поощряет компания.Такое исследование показывает, как много в организации сотрудников с нужными личными качествами.
Например, в одной компании работники, которые были способны ставить перед собой высокие задачи, были реально более эффективны – это личное качество поощряло руководство. Но в ходе исследования выяснилось, что таких сотрудников в организации было только около 5%.
То есть компания высоко ценила амбициозных сотрудников, но набирала 95% совсем других – исполнительных, ответственных, политичных. Вывод: прежде всего ей следовало менять систему найма.
Для изучения практики управления также проводят второй опрос, который дополняет результаты первого. Каждого сотрудника просят оценить его опыт как подчинённого: как было бы лучше им управлять, в чём он видит основные проблемы, что нужно изменить и что закрепить?
Например, может оказаться, что кажущаяся неспособность сотрудника к планомерной размеренной работе – следствие постоянного изменения его задач. А чёткое исполнение регламентов другим работником – заслуга его руководителя, который правильно ставит цели и не дёргает подчинённого по пустякам.
В этом случае, если компания внедряет регламенты и правила, необходимо менять поведение менеджеров – ограничить их право ставить задачи подчинённым рамками должностных инструкций.Часто организации требуется не так много изменений, чтобы повысить эффективность, но важно точно определить цель и направление усилий. Тому, как проводить изменения, будет посвящена следующая статья цикла.
P. S. Если вы ищете возможности для роста и трансформации бизнеса – давайте вместе обсудим ваши задачи.