Правило «изменись, чтобы выжить в меняющейся внешней среде» справедливо и для живых организмов, и для компаний. Вслед за Дарвином в биологии, Пол Лоуренс и Джей Лорш в экономике обнаружили тот же закон: организации, лучше приспособленные к окружающей среде, эффективнее, чем их конкуренты. Если меняется среда, меняются и правила выживания.
Узбекистан, как и вся Центральная Азия, активно реформируется – экономика, которая ещё недавно базировалась на распределении, быстрыми темпами переходит на рыночные принципы. В распределительной экономике коммерческий успех мало зависит от качества управления или системы мотивации персонала, поскольку практически отсутствует бизнес-конкуренция. А наиболее эффективны неэкономические инструменты – клиентскую базу обеспечивает административный ресурс, нужных сотрудников можно «купить» большой зарплатой. Например, ещё недавно «своему» для системы банку не требовалось бороться за выгодных клиентов – право их обслуживать и кредитовать было только у него. В такой ситуации оптимальной системой управления была «семья», когда от сотрудников ожидается не эффективность или высокая квалификация, а максимальная лояльность.
Как показали наши исследования, большинство компаний Узбекистана по-прежнему относятся к одному из двух типов организаций, адаптированных к уходящей распределительной экономике. Первый тип – «авторитарное управление», где ценится лояльность руководителю и возможность обеспечить результат любой ценой, даже в ущерб производительности и эффективности. Второй тип – «семейное управление», в котором верность становится фактически единственным критерием оценки сотрудников.
Но реформы изменили правила. Из-за ослабления государственного регулирования компании начали конкурировать друг с другом за клиентов, предлагать лучшие условия обслуживания и повышать эффективность работы. Одновременно обострилась борьба за квалифицированный персонал, из-за чего выросли зарплаты и осознание собственной ценности у сотрудников – особенно дефицитных профессий. На рынок пришли иностранные игроки и принесли большие ресурсы и технологии высокого уровня, включая управленческие. Зарубежные банки создают дочерние структуры, привлекают перспективный персонал и поднимаются в рейтингах. Если реформы продолжатся в том же темпе, то скоро придут и крупные иностранные производители, а конкуренция обострится в каждой отрасли. Способность приспособиться к новым условиям становится всё более важным фактором успеха и даже выживания бизнеса.
Новые условия оказались благоприятны для тех компаний, которые воспользовались плюсами «догоняющего развития» – возможностью адаптировать зарубежный опыт и не повторять чужих ошибок. Например, в своё время европейские и российские розничные компании активно испытывали разные операционные модели, пока не нашли наиболее эффективную – технократическую «идеальную машину». Учредители одной компании использовали их опыт и выбрали «машину» для новой сети – которая успешно вошла в число лидеров рынка ретейла Узбекистана и активно развивается в условиях конкуренции.
Но гораздо большему числу компаний придётся меняться: пройти организационную трансформацию, внедрить другую операционную модель. При этом нужно учитывать два важных фактора. Во-первых, не существует рецепта успеха, который подошёл бы любой компании. Выбор операционной модели зависит от законодательства, конкурентного окружения, специфики бизнеса и организации, ситуации в отрасли и в конкретном сегменте, многих других факторов. Например, «слишком передовая» компания тоже будет проигрывать конкурентам, что показали Лоуренс и Лорш. Во-вторых, крупная организация с большой историей не может меняться сразу во всём – на это потребуется слишком много времени, которого никогда не хватает.
Следующая статья цикла будет посвящена тому, как определить наиболее подходящую операционную модель для конкретной организации в её внешней среде, какие факторы нужно учитывать при трансформации, и как выбрать ключевые направления изменений.
P. S. Если вы ищете возможности для роста и трансформации бизнеса – давайте вместе обсудим ваши задачи.
Узбекистан, как и вся Центральная Азия, активно реформируется – экономика, которая ещё недавно базировалась на распределении, быстрыми темпами переходит на рыночные принципы. В распределительной экономике коммерческий успех мало зависит от качества управления или системы мотивации персонала, поскольку практически отсутствует бизнес-конкуренция. А наиболее эффективны неэкономические инструменты – клиентскую базу обеспечивает административный ресурс, нужных сотрудников можно «купить» большой зарплатой. Например, ещё недавно «своему» для системы банку не требовалось бороться за выгодных клиентов – право их обслуживать и кредитовать было только у него. В такой ситуации оптимальной системой управления была «семья», когда от сотрудников ожидается не эффективность или высокая квалификация, а максимальная лояльность.
Как показали наши исследования, большинство компаний Узбекистана по-прежнему относятся к одному из двух типов организаций, адаптированных к уходящей распределительной экономике. Первый тип – «авторитарное управление», где ценится лояльность руководителю и возможность обеспечить результат любой ценой, даже в ущерб производительности и эффективности. Второй тип – «семейное управление», в котором верность становится фактически единственным критерием оценки сотрудников.
Но реформы изменили правила. Из-за ослабления государственного регулирования компании начали конкурировать друг с другом за клиентов, предлагать лучшие условия обслуживания и повышать эффективность работы. Одновременно обострилась борьба за квалифицированный персонал, из-за чего выросли зарплаты и осознание собственной ценности у сотрудников – особенно дефицитных профессий. На рынок пришли иностранные игроки и принесли большие ресурсы и технологии высокого уровня, включая управленческие. Зарубежные банки создают дочерние структуры, привлекают перспективный персонал и поднимаются в рейтингах. Если реформы продолжатся в том же темпе, то скоро придут и крупные иностранные производители, а конкуренция обострится в каждой отрасли. Способность приспособиться к новым условиям становится всё более важным фактором успеха и даже выживания бизнеса.
Новые условия оказались благоприятны для тех компаний, которые воспользовались плюсами «догоняющего развития» – возможностью адаптировать зарубежный опыт и не повторять чужих ошибок. Например, в своё время европейские и российские розничные компании активно испытывали разные операционные модели, пока не нашли наиболее эффективную – технократическую «идеальную машину». Учредители одной компании использовали их опыт и выбрали «машину» для новой сети – которая успешно вошла в число лидеров рынка ретейла Узбекистана и активно развивается в условиях конкуренции.
Но гораздо большему числу компаний придётся меняться: пройти организационную трансформацию, внедрить другую операционную модель. При этом нужно учитывать два важных фактора. Во-первых, не существует рецепта успеха, который подошёл бы любой компании. Выбор операционной модели зависит от законодательства, конкурентного окружения, специфики бизнеса и организации, ситуации в отрасли и в конкретном сегменте, многих других факторов. Например, «слишком передовая» компания тоже будет проигрывать конкурентам, что показали Лоуренс и Лорш. Во-вторых, крупная организация с большой историей не может меняться сразу во всём – на это потребуется слишком много времени, которого никогда не хватает.
Следующая статья цикла будет посвящена тому, как определить наиболее подходящую операционную модель для конкретной организации в её внешней среде, какие факторы нужно учитывать при трансформации, и как выбрать ключевые направления изменений.
P. S. Если вы ищете возможности для роста и трансформации бизнеса – давайте вместе обсудим ваши задачи.
Автор статьи:
Финкельштейн Григорий
ПАРТНЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ «HR-КОНСАЛТИНГ»
Nima uchun transformatsiya kompaniyaning yangi sharoitlarda omon qolishi uchun shartga aylandi?
“Oʻzgaruvchan tashqi muhitda omon qolish uchun oʻzgar” qoidasi tirik organizmlar uchun ham, kompaniyalar uchun ham birdek amal qiladi. Biologiyada Darvindan soʻng Pol Lourens va Jey Lorsh iqtisodiyotda aynan shu qonunni kashf qildilar: shart-sharoitga yaxshiroq moslashgan tashkilotlarning faoliyati raqobatchilariga qaraganda samaraliroqdir. Agar shart-sharoit oʻzgarsa, omon qolish qoidalari ham oʻzgaradi.
Oʻzbekiston, butun Markaziy Osiyo singari, faol ravishda isloh qilinmoqda-yaqinda taqsimotga asoslangan iqtisodiyot tez sur’atlar bilan bozor tamoyillariga oʻtmoqda. Taqsimlash iqtisodiyotida tijorat muvaffaqiyati boshqaruv sifatiga yoki xodimlarni ragʻbatlantirish tizimiga bogʻliq emas, chunki bu shaklda biznes raqobati deyarli mavjud emas. Endilikda iqtisodiy boʻlmagan vositalar eng samarali hisoblanmoqda-mijozlar bazasi ma’muriy resurs bilan ta’minlanmoqda, kerakli xodimlarni katta ish haqi bilan “sotib olish” mumkin. Masalan, yaqin vaqtgacha tizim uchun “oʻziniki” boʻlgan bank foydali mijozlar uchun kurashishi shart emas edi-ularga xizmat koʻrsatish va kredit berish huquqi yagona unga tegishli edi. Bunday vaziyatda eng ma’qul boshqaruv tizimi “oila” boʻlib, unda xodimlarning samaradorligi yoki yuqori malakaga ega boʻlishlari emas, balki yuqori darajada xayrixoxlik kutiladi.
Bizning tadqiqotlarimiz shuni koʻrsatdiki, Oʻzbekistonning aksariyat kompaniyalari hanuzgacha taqsimlash iqtisodiyotiga moslashtirilgan ikki turdagi tashkilotlardan biriga taalluqli boʻlib qolmoqda. Birinchi tur-bu “avtoritar boshqaruv” boʻlib, ushbbu holatda rahbarga sodiqlik va natijani qanday qilib boʻlsa ham, hatto ishlab chiqarish va samaradorlikka zarar yetkazgan taqdirda ham taqdim etish qobiliyati qadrlanadi. Ikkinchi tur - “oilaviy boshqaruv”, unda sodiqlik xislati xodimlarni baholashning yagona mezoniga aylanadi.
Ammo islohotlar natijasida qoidalar oʻzgardi. Davlat tomonidan tartibga solishning zaiflashishi tufayli kompaniyalar mijozlar uchun bir-biri bilan raqobatlashishni, yaxshi xizmat koʻrsatish sharoitlarini taklif qilishni va ish samaradorligini oshirishni boshladilar. Shu bilan birga, malakali xodimlar uchun kurash kuchayib, ish haqi va xodimlarning oʻz qadr-qimmatini anglash tushunchasi oshdi - ayniqsa bu holat tanqis kasblarda kuzatildi. Tashqi oʻyinchilarning bozorga kirib kelishi, yuqori darajadagi katta resurslar va texnologiyalarni, shu jumladan boshqarishga doir faoliyatni olib kelishdi. Xorijiy banklar filial tarmoqli tuzilmalarini yaratmoqdalar, istiqbolli xodimlarni jalb qilmoqdalar va buning natijasida reytinglarda koʻtarilmoqdalar. Agar islohotlar bir xil sur’atda davom etsa, tez orada bozorga yirik xorijiy ishlab chiqaruvchilar tashrifi kuzatiladi va buning natijasida har bir sohada raqobat kuchayadi. Yangi shart-sharoitlarga moslashish qobiliyati biznesning muvaffaqiyati va hatto omon qolishi uchun tobora muhim omil boʻlib bormoqda.
Yangi sharoitlar “quvib yetayotuvchi rivojlanish”ning afzalliklari - xorijiy tajribani moslashtirish va boshqalarning xatolarini takrorlamaslik imkoniyatidan foydalangan kompaniyalar uchun qulay boʻlib chiqdi. Masalan, bir vaqtlar Yevropa va Rossiyaning chakana savdo bilan shugʻullnuvchi kompaniyalari eng samarali - texnokratik “mukammal mashina”ni topgunga qadar turli xil operatsion modellarni faol ravishda sinab koʻrishdi. Ma’lum bir kompaniyaning asoschilari oʻz tajribalaridan foydalanib, yangi tarmoq uchun “mashina”ni tanladilar - bu Oʻzbekiston reteyl bozori yetakchilari qatoriga muvaffaqiyatli kirdi va raqobat sharoitida faol rivojlanmoqda.
Ammo koʻplab kompaniyalar oʻzgarishi lozim boʻlib qolmoqda: ya’ni, tashkiliy oʻzgarishlardan oʻtish, boshqa operatsion modelni joriy etish. Bunda ikkita muhim omilni hisobga olish kerak. Birinchidan, har qanday kompaniyaga mos keladigan muvaffaqiyat qolipi mavjud emas. Operatsion modelni tanlash qonunchilikka, raqobat muhitiga, biznes va tashkilotning oʻziga xos xususiyatlariga, sohada va ma’lum bir segmentdagi vaziyatga va boshqa koʻplab omillarga bogʻliq. Masalan, “juda ilgʻor” kompaniya ham raqobatchilarga yutqazadi, buni oʻz tajribasida Lourens va Lorch koʻrsatishdi. Ikkinchidan, katta tarixga ega boʻlgan yirik tashkilot bir vaqtning hamma narsani oʻzgartira olmaydi - bu juda koʻp va oʻz navbatida taqchil boʻlgan vaqt talab etadi.
Tsiklning navbatdagi maqolasi maʻlum bir tashkilot uchun tashqi muhitda eng mos operatsion modelni qanday aniqlash, transformatsiyada qanday omillarni hisobga olish va oʻzgarishlarning asosiy yoʻnalishlarini qanday tanlash lozimligiga bagʻishlanadi.
“Oʻzgaruvchan tashqi muhitda omon qolish uchun oʻzgar” qoidasi tirik organizmlar uchun ham, kompaniyalar uchun ham birdek amal qiladi. Biologiyada Darvindan soʻng Pol Lourens va Jey Lorsh iqtisodiyotda aynan shu qonunni kashf qildilar: shart-sharoitga yaxshiroq moslashgan tashkilotlarning faoliyati raqobatchilariga qaraganda samaraliroqdir. Agar shart-sharoit oʻzgarsa, omon qolish qoidalari ham oʻzgaradi.
Oʻzbekiston, butun Markaziy Osiyo singari, faol ravishda isloh qilinmoqda-yaqinda taqsimotga asoslangan iqtisodiyot tez sur’atlar bilan bozor tamoyillariga oʻtmoqda. Taqsimlash iqtisodiyotida tijorat muvaffaqiyati boshqaruv sifatiga yoki xodimlarni ragʻbatlantirish tizimiga bogʻliq emas, chunki bu shaklda biznes raqobati deyarli mavjud emas. Endilikda iqtisodiy boʻlmagan vositalar eng samarali hisoblanmoqda-mijozlar bazasi ma’muriy resurs bilan ta’minlanmoqda, kerakli xodimlarni katta ish haqi bilan “sotib olish” mumkin. Masalan, yaqin vaqtgacha tizim uchun “oʻziniki” boʻlgan bank foydali mijozlar uchun kurashishi shart emas edi-ularga xizmat koʻrsatish va kredit berish huquqi yagona unga tegishli edi. Bunday vaziyatda eng ma’qul boshqaruv tizimi “oila” boʻlib, unda xodimlarning samaradorligi yoki yuqori malakaga ega boʻlishlari emas, balki yuqori darajada xayrixoxlik kutiladi.
Bizning tadqiqotlarimiz shuni koʻrsatdiki, Oʻzbekistonning aksariyat kompaniyalari hanuzgacha taqsimlash iqtisodiyotiga moslashtirilgan ikki turdagi tashkilotlardan biriga taalluqli boʻlib qolmoqda. Birinchi tur-bu “avtoritar boshqaruv” boʻlib, ushbbu holatda rahbarga sodiqlik va natijani qanday qilib boʻlsa ham, hatto ishlab chiqarish va samaradorlikka zarar yetkazgan taqdirda ham taqdim etish qobiliyati qadrlanadi. Ikkinchi tur - “oilaviy boshqaruv”, unda sodiqlik xislati xodimlarni baholashning yagona mezoniga aylanadi.
Ammo islohotlar natijasida qoidalar oʻzgardi. Davlat tomonidan tartibga solishning zaiflashishi tufayli kompaniyalar mijozlar uchun bir-biri bilan raqobatlashishni, yaxshi xizmat koʻrsatish sharoitlarini taklif qilishni va ish samaradorligini oshirishni boshladilar. Shu bilan birga, malakali xodimlar uchun kurash kuchayib, ish haqi va xodimlarning oʻz qadr-qimmatini anglash tushunchasi oshdi - ayniqsa bu holat tanqis kasblarda kuzatildi. Tashqi oʻyinchilarning bozorga kirib kelishi, yuqori darajadagi katta resurslar va texnologiyalarni, shu jumladan boshqarishga doir faoliyatni olib kelishdi. Xorijiy banklar filial tarmoqli tuzilmalarini yaratmoqdalar, istiqbolli xodimlarni jalb qilmoqdalar va buning natijasida reytinglarda koʻtarilmoqdalar. Agar islohotlar bir xil sur’atda davom etsa, tez orada bozorga yirik xorijiy ishlab chiqaruvchilar tashrifi kuzatiladi va buning natijasida har bir sohada raqobat kuchayadi. Yangi shart-sharoitlarga moslashish qobiliyati biznesning muvaffaqiyati va hatto omon qolishi uchun tobora muhim omil boʻlib bormoqda.
Yangi sharoitlar “quvib yetayotuvchi rivojlanish”ning afzalliklari - xorijiy tajribani moslashtirish va boshqalarning xatolarini takrorlamaslik imkoniyatidan foydalangan kompaniyalar uchun qulay boʻlib chiqdi. Masalan, bir vaqtlar Yevropa va Rossiyaning chakana savdo bilan shugʻullnuvchi kompaniyalari eng samarali - texnokratik “mukammal mashina”ni topgunga qadar turli xil operatsion modellarni faol ravishda sinab koʻrishdi. Ma’lum bir kompaniyaning asoschilari oʻz tajribalaridan foydalanib, yangi tarmoq uchun “mashina”ni tanladilar - bu Oʻzbekiston reteyl bozori yetakchilari qatoriga muvaffaqiyatli kirdi va raqobat sharoitida faol rivojlanmoqda.
Ammo koʻplab kompaniyalar oʻzgarishi lozim boʻlib qolmoqda: ya’ni, tashkiliy oʻzgarishlardan oʻtish, boshqa operatsion modelni joriy etish. Bunda ikkita muhim omilni hisobga olish kerak. Birinchidan, har qanday kompaniyaga mos keladigan muvaffaqiyat qolipi mavjud emas. Operatsion modelni tanlash qonunchilikka, raqobat muhitiga, biznes va tashkilotning oʻziga xos xususiyatlariga, sohada va ma’lum bir segmentdagi vaziyatga va boshqa koʻplab omillarga bogʻliq. Masalan, “juda ilgʻor” kompaniya ham raqobatchilarga yutqazadi, buni oʻz tajribasida Lourens va Lorch koʻrsatishdi. Ikkinchidan, katta tarixga ega boʻlgan yirik tashkilot bir vaqtning hamma narsani oʻzgartira olmaydi - bu juda koʻp va oʻz navbatida taqchil boʻlgan vaqt talab etadi.
Tsiklning navbatdagi maqolasi maʻlum bir tashkilot uchun tashqi muhitda eng mos operatsion modelni qanday aniqlash, transformatsiyada qanday omillarni hisobga olish va oʻzgarishlarning asosiy yoʻnalishlarini qanday tanlash lozimligiga bagʻishlanadi.