Корпоративная культура ― то, как ведут себя люди в компании и то, как они рассказывают о своём поведении. Это интегральная характеристика компании, которая зависит от многих факторов и критична для нормальной работы организации.
Культуру можно оценивать как здоровую или как токсичную. Сейчас мы только начинаем понимать, насколько здоровые культуры важны — недавнее исследование Toxic Culture Is Driving the Great Resignation от MIT Sloan показало, что токсичная корпоративная культура повышает вероятность ухода в 10.4 раз больше, чем недовольство оплатой.
Здоровая корпоративная культура выполняет важную роль в любой организации:Создаёт комфорт. Люди чувствуют себя в безопасно, верят в свою компетентность, обладают достаточной автономией, поддерживают конструктивную связь с другими.
Задаёт идеал. Люди принимают решения и действуют, руководствуясь единой моделью поведения. Большинство сотрудников сходятся в том, что важно, а что второстепенно.
Формирует нарратив. Люди видят конечный смысл своей работы, и могут идентифицировать себя и понять, чем они отличаются от других компаний.
Про токсичные культуры можно думать, как про обратную сторону культуры здоровой. Возьмем как пример комфорт. Что происходит в компании, которая токсична в плане комфорта сотрудников?
Частая история — насильственное общение. Сюда будет относиться прямая агрессия и нападки или нарушение границ, как наиболее яркие проявления. Образ начальника, кричащего и стучащего кулаком по столу, как раз про это. Но насилие — это не всегда про прямую угрозу, и часто принимает более тонкие формы манипуляций и газлайтинг. Тот же начальник уже не кричит, а старается вызвать у подчинённого чувство вины, чтобы тот вышел на работу в выходной и закрыл аврал. Это — тоже насилие.
Не менее токсичными становятся культуры компаний, которые не могут поддерживать достаточную прозрачность и предсказуемость процессов. Это влияет не только на эффективность работы, но и на чувство безопасности. Рядовой сотрудник, который чувствует себя только частью большой организации, будет тратить гораздо больше сил и чувствовать себя в опасности, если ему придётся взять прояснение таких «серых зон» на себя.
Хочу также отметить такой аспект токсичной культуры, как наказание трудом за инициативу. Возьмём сотрудника из предыдущего примера. Он столкнулся с плохо работающим, непрозрачным процессом. Он пошёл дальше — подумал, что нужно сделать, чтобы его исправить, составил какое-то предложение с мерами и шагами. Что он, как правило, услышит в ответ? Даже если его идеи примут, это, как правило, будет полудобровольное предложение возглавить проект по внедрению. В перспективе сотрудника он взял на себя дополнительный труд, но получил взамен не помощь и поддержку, а ещё больше труда в перспективе. Такая ситуация не только снижает инициативу, но и нарушает чувство безопасности — людям кажется, что исправление проблем зависит только от них, и не всегда чувствуют в себе необходимые для этого силы.
Про эти аспекты токсичных культур говорят часто, и, думаю, у каждого был опыт работы в токсичной среде, нарушающей наше чувство комфорта и безопасности. Но и другие функции культуры могут становиться токсичным для сотрудников.
У корпоративной культуры может быть
токсичный идеал. Типичный пример — компания с сильным лидером во главе, который транслирует другими невозможные ожидания; что они в своих действиях и решениях будут руководствоваться теми же принципами и проявлять те же навыки, что и он. Для большинства сотрудников это невозможно, и они остаются с чувством низкой оценки их профессионализма или недостаточного признания. Ещё один пример токсичного идеала — это снижение разнообразия. В таких компаниях есть один способ вести себя, чтобы окружающие воспринимали тебя как компетентного и эффективного сотрудника. В такой ситуации отличающиеся люди оказываются в ситуации постоянного давления, невозможности выиграть в сравнении. Хотя в реальности они часто нужны — чем больше в компании людей, готовых действовать по-разному, тем проще ей адаптироваться к изменениям.
Наконец, культура может нести с собой токсичный нарратив. По данным ЭКОПСИ, более чем у 60% российских компаний внутренние коммуникации построены так. Это в первую очередь про декларативность — когда публично компания и её представители рассказывают о том, что важно одно, а сотрудники в своём опыте видят, что ценят и награждают совсем другое. Часто так происходит с нарративом команды. Большинство российских компаний заявляют, что командная работа является их безусловной ценностью; на практике сотрудники чаще видят, что поощряют и продвигают индивидуальные достижения, а иногда – откровенную конкуренцию. Декларации критичны на чувство доверия к компании и также делают её культуру токсичной для сотрудников.
Не существует единого рецепта детокса и оздоровления культуры. Как и сама культура, токсичность у каждой организации своя. Для каких-то компаний в первую очередь нужно решать вопросы комфорта, внедряя практики ненасильственного общения и уважения к личности. Для других критичной точкой будет трансляция реалистичных ожиданий от сотрудников и признание их заслуг. За годы работы с корпоративной культурой ЭКОПСИ разработала ряд подходов, которые позволяют быстро перейти от диагностики к практике и добиться реального эффекта в горизонте месяцев, а не лет. Для определения ключевых точек токсичности и формирования плана оздоровления мы используем подход к культуре на основе данных DOTS. А для того, чтобы оценивать индивидуальные ценности сотрудников и фильтровать людей, которые могут принести токсичную для компании культуру с собой,
мы разработали опросник на основе ИИ delta.ai.